Warum ist Kultur wichtig?

Kultur ist wie ein Unternehmen agiert

• Welche Praktiken geben uns langfristig die besten Erfolgsaussichten?
• Kontinuierlicher Erfolg = kontinuierliches Wachstum
• Wir brauchen eine Kultur der rasanten Innovation und einer ausgezeichneter Ausführung
  • Beides ist für ein kontinuierliches Wachstum notwendig
  • Es existiert ein Spannungsfeld zwischen den zwei Zielen – Kreativität vs Disziplin
• Wir brauchen effektives Teamwork von High-Performance-Mitarbeitern
  • Auch hier kann ein Spannungsfeld liegen, denn Starke Persönlichkeiten haben starke Meinungen
• Wir brauchen eine Kultur die Starrheit, Politik und Mittelmäßigkeit, und Selbstgefälligkeit verhindert während wir wachsen

Die folgenden Artikel zeigen unsere bisher besten Überlegungen um die Wahrscheinlichkeit eines kontinuierlichen Wachstums zu ermöglichen.

Unsere Kultur ist nicht in Stein gemeißelt, sondern befindet im Wandel.

Wir versuchen jedes Jahr unsere Kultur auf Basis neuer Erkenntnisse zu verbessern.

 

Unsere Kultur:

Freiheit und Verantwortlichkeit

Unsere drei Kernwerte:

• Lerne jeden Tag
• Ständig verbessern
• In Verbindung bleiben

Die sieben Aspekte unserer Kultur:

• Verhaltensweisen und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter
• Hohe Leistung
• Freiheit und Verantwortung
• Kontext statt Kontrolle
• Hoch Abgestimmt – Lose Verbunden
• Top Gehälter für Top Leistung
• Beförderung und Entwicklung

 

Warum?
Wir sind eine kleine, aber wachsende Organisation. Die stärkste Eigenschaft, die unsere Organisation braucht um Erfolg zu haben, sind selbstmotivierte Menschen. Die zwei wichtigsten Faktoren dafür sind a) die Leidenschaft für das, was Sie tun und b) die Fähigkeit, Ihre Arbeit wirklich zu genießen und sie als positiven Aspekt Ihres Lebens zu begreifen. Wir verstehen den Prozess der kontinuierlichen Herausforderung und des Lernens als den richtigen weg dies zu erreichen. Warum genießen wir Spiele (Sport, Videospiele, Brettspiele, Sie nennen es …)? – Wir genießen sie, weil sie herausfordern, und wenn wir lernen und uns verbessern, wenden wir dieses Wissen an, um uns kontinuierlich vorwärts zu bewegen – unser Lohn ist Fortschritt – und dieser Fortschritt gibt ein Gefühl der Freude. Bei der Entwicklung unseres ersten organisatorischen Wertes haben wir genau das gleiche Prinzip angewandt.

Wie leben wir diesen Wert?

Wir ermutigen und erlauben es den Menschen, die Werkzeuge und Technologien, die sie lernen wollen, zu entdecken und mit ihnen zu arbeiten. Wir befähigen sie, die Prozesse oder Techniken, die sie ausprobieren wollen, umzusetzen und nach neuen Wegen zu suchen. Wir erlauben ihnen, ihre Meinung zu ändern, und wir tadeln nie „Versagen“.

Warum?

Der Markt, in dem wir uns mit unseren Produkten befinden, ist ein kompetitiver Markt. Unsere Stärke wird niemals darin liegen eine defensive Haltung einzunehmen, die unser geistiges Eigentum schützt oder große Geldbeträge in breite gefächerte Marketingkampagnen wirft. Stattdessen müssen wir unsere Produkte und unseren Service ständig verbessern und verbessern – und sie beide buchstäblich jeden Tag im wahrsten Sinne des Wortes voranbringen. Wir brauchen diese gleiche Mentalität in jedem einzelnen unserer Leute.

Wie leben wir diesen Wert?

Wir haben eine Kultur der Selbstreflexion aufgebaut, und jeder Mitarbeiter ist eingeladen, konstruktiv über die eigene und die Arbeit anderer nachzudenken. Es gibt immer etwas, was wir verbessern können, sei es ein Konzept oder eine Produkteigenschaft. Niemand scheut sich vor Ehrlichkeit, und der einzige Weg, eine mutigere und manchmal disruptivere Position als Team einzunehmen, besteht darin, sich selbst treu zu bleiben. Wenn jemand eine Vorstellung davon hat, wie etwas besser gemacht werden kann, werden sie ermutigt, es zum frühestmöglichen Zeitpunkt auszudrücken, ohne darauf warten zu müssen, eine vollständige Lösung gefunden zu haben. Dies steht in krassem Gegensatz zur Kultur vieler großer Unternehmen, bei denen die Menschen unausweichlich zu dem Schluss gekommen sind, dass sie nur dann Bedenken äußern sollten, wenn sie eine robuste und ausgereifte Alternative im Auge haben. Einzelne Egos werden durch eine kollektive Anstrengung ersetzt.

 Warum?

Dies ist unser am weitesten gefaster Wert, und wir ermutigen jeden Einzelnen, auf eine andere und sehr persönliche Weise zu interpretieren. Für einige geht es darum, mit unseren Kunden verbunden zu sein – für andere ist es eher gesellschaftlich oder sogar umweltfreundlich. All diese Stakeholder sind wichtig für den Erfolg unseres Unternehmens. Dadurch, dass Menschen diesen Wert auf ihre eigene Art interpretieren können, entsteht mehr Leidenschaft, wenn es darum geht, für einen bestimmten Interessenvertreter um die besten Ergebnisse zu kämpfen. Wir müssen hart für die Bedürfnisse und Wünsche jedes unserer Stakeholder kämpfen und wir haben keinen besseren Weg gefunden, dies zu tun, als Dinge persönlich zu machen.

Wie leben wir diesen Wert?

Wir schaffen Synergien zwischen den funktionalen Teams so gut wir können – selbst wenn diese Teams mit sehr unterschiedlichen Interessenvertreter umgehen. Es gibt keine IT, die nur IT betreibt, oder Marketing, das nur Marketing betreibt. Jeder redet miteinander und präsentiert seine Ideen und Arbeit. Wir fragen jeden nach seiner eigenen Meinung zu Geschäftsstrategien und -entscheidungen und wir halten Verkaufs- oder Support-E-Mails an alle Mitarbeiter einsehbar – nicht nur jenen, die an vorderster Front mit dem Kunden interagieren. Transparenz ist großartig für die Motivation und vermittelt ein Gefühl für das Gesamtbild.

Echte Werte sind das Verhaltensweisen und die Fähigkeiten die wir bei jedem unserer Mitarbeiter wertschätzen. Dazu zählen besonders die folgenden:

Entscheidungsfähigkeit

• Du triffst weise Entscheidungen trots unklarheiten
• Du identifizierst Ursachen statt dich um Symptome zu kümmern
• Du denkst Strategisch und kannst erklären was du erreichen willst, und was nicht.
• Du kannst klug abwägen was jetzt gut gemacht werden muss und was später verbessert werden kann.

Kommunikation

• Um Sachverhalte besser zu verstehen hörst du gut zu statt schnell zu handeln 
• Du bist präzise und klar in deiner Wortwahl
• Du behandelst Menschen mit Respekt, unabhängig von ihrem Status oder euren Meinungsverschiedenheiten
• Du bleibst Gelassen in Stressigen Situationen

Bedeutung

• Du leistest erstaunliche Mengen an wichtiger Arbeit
• Du leistest konsistent starke Leistungen damit deine Kollegen sich auf dich verlassen können
• Du fokussierst dich auf das Ergebnis statt auf den Prozess
• Du zeigst dich pro-aktiv statt wichtige Entscheidungen lange hinaus zu zögern.

Neugier

• Du lernst schnell und eifrig
• Du versuchst unsere Strategie, den Markt und unsere Zulieferer zu verstehen
• Du bist breit aufgestellt wenn es um Kenntnisse aus Betriebswirtschaft, Technologie und Fertigungsmethoden geht
• Du bringst dich effektiv auch außerhalb deines Spezialgebietes ein

Innovation

• Du rekapitulierst in Sackgassen um praktische Lösungen zu schwierigen Problemstellungen zu finden
• Du stellst vorherrschende Annahmen in Frage wenn dies gerechtfertigt ist und schlägst neue Herangehensweisen vor
• Du findest neue Ideen die sich als nützlich erweisen
• Du hältst uns flexibel indem du Komplexität minimierst und Zeit zur Vereinfachung findest

Courage

• Du sagst was du denkst, auch wenn es kontrovers ist
• Du triffst harte Entscheidungen ohne dir den Kopf zu zerbrechen
• Du gehst smarte Risiken ein
• Du stellst Aktionen die inkonsistent mit unseren Werten sind in Frage

Passion

• Du inspirierst andere mit deinem Durst nach Excellence
• Du sorgst dich intensiv um unseren Erfolg
• Du feierst Erfolge
• Du bist Zäh

Ehrlichkeit

• Du bist für deine offene und direkte Art bekannt
• Du bist unpolitisch wenn du mit andere nicht einer Meinung bist.
• Du sagst nur dinge über andere Mitarbeiter die du ihnen ins Gesicht sagen würdest
• Du beeilst dich Fehler zuzugeben

Selbstlosigkeit

• Du verfolgst eher was für das Unternehmen das beste ist, als für dich oder deine Gruppe
• Du bist egolos bei der suche nach der besten Idee
• Du schaffst dir Zeit deinen Kollegen zu helfen
• Du teilst Informationen offen und proaktiv

Eine verantwortungsvolle Person ist

• Selbstmotivierend
• Selbstbewusst
• Selbstdiszipliniert
• Selbstverbessernd
• Handelt wie ein Anführer
• Wartet nicht darauf gesagt zu bekommen was zu tun ist
• fühlt sich zuständig
• hebt den Müll auf, der am Boden liegt
• verhält sich wie ein Eigentümer

Verantwortungsvolle Personen blühen unter Freiheit und achten diese.

Unser Model ist die Freiheiten der Mitarbeiter zu erhöhen wie wir wachsen, anstatt sie zu limitieren, und weiterhin innovative Menschen anzuziehen und zu entwickeln um auch in Zukunft erfolgreich zu sein.

Die meisten Firmen beschneiden die Freiheit der Mitarbeiter je größer sie werden um Fehler zu vermeiden. Dem Wunsch nach größeren positiven Auswirkungen des Handelns folgt der Wachstum, was jedoch die Komplexität erhöht. Dadurch sinkt das Verhältnis von der Anzahl von talentierten Mitarbeitern zur Komplexität ihrer Aufgaben. Was folgt ist Chaos und und viele Fehler. Prozesse werden definiert um dem Chaos Einhalt zu gebieten. Feste Prozeduren, obwohl unbeliebt, bringen Stabilität und Zuverlässigkeit ins Chaos. Die Prozessorientiertheit vertreibt jedoch die kreativen Leistungsträger des Unternehmens. Trotz ausgezeichneter kurzfristiger Leistungen wird das Unternehmen anfällig für Veränderungen am Markt, da es schwer wird die gewohnten Prozesse zu verändern.

Es scheint drei schlechte Optionen zu geben:

1. kreativ, aber klein bleiben
2. während des Wachstums auf Regeln verzichten und dem Chaos Tür und Tor öffnen
3. Prozesse nutzen um während des Wachstums effizient nach den derzeitigen Marktbedingungen handeln zu können, jedoch gleichzeitig Kreativität, Innovationsfähigkeit und Flexibilität zu verlieren.

Die vierte Option ist das Chaos durch immer mehr Leistungsträger zu kompensieren, statt durch regeln. In Kombination mit Selbstdisziplin können die informellen Strukturen beibehalten werden ohne neue Regeln zu schaffen. Die Beibehaltung der Freiheiten der Mitarbeiter ermöglicht es ihnen kreativ zu bleiben, was wiederum weitere kreative Mitarbeiter anzieht.

Der Schlüssel: Die Anzahl der Leistungsträger überproportional zur Geschäftskomplexität steigern.

Wie die Leistungsträgerdichte erhöht werden kann:

• Top Gehälter
• Freiheit zur Selbstverwirklichung
• Anspruchsvoll an die Leistungskultur sein

Wie man die Komplexität gering hält:

• Wenige große Produkte, statt vieler kleiner
• ablenkende Komplexität eliminieren
• Einfachheit wertschätzen

Statt einer Kultur der Prozesstreue wird mit den richtigen Leuten eine Kultur von Freiheit und Verantwortung, Innovation und Selbstdisziplin möglich.

Sind alle Regeln und Prozesse schlecht?

Freiheit ist nicht absolut, wie in der Redefreiheit gibt es auch hier ein paar Ausnahmen zur Freiheit bei der Arbeit:

1. unwiderrufliche Katastrophen verhindern
2. Moralische, Ethische und Legale Probleme
   • z.B. werden Unehrlichkeit und Schikane von Mitarbeitern nicht toleriert

Meist ist eine schnelle Erholung der richtige weg!

• Löse Probleme schnell
• Wir befinden uns nicht in einem Sicherheitskritischen Branche wie Medizin oder Atomkraft.
• Bekanntlich ist es günstiger einen Fehler zu vermeiden als ihn zu reparieren
  • Dies trifft zu in der Fertigung oder Medizin, aber…
  • Nicht in kreativen Umgebungen

„guter“ vs „schlechter“ Prozess

„Gute“ Prozesse helfen talentierten Leuten mehr zu erreichen

• Kurze, gleichlange Sprints statt zufällig
• Budgetierung statt jede Ausgabe mit mehreren Leuten absprechen zu müssen
• Regelmäßige Strategie- und Kontext-Meetings

„schlechte“ Prozesse versuchen wiederherstellbare Fehler zu vermeiden

• Erlaubnis für kleine Ausgaben abwarten
• Erlaubnis für kleine Änderungen an der Arbeitsumgebung benötigen
• Mehrschichtige Bestätigungsprozesse bei Projekten

Regelwucherungen

• „schlechte“ Prozesse schleichen sich ein
  • Fehler vermeiden klingt einfach zu gut
• Wir versuchen Regeln los zu werden um diesen Punkt zu unterstreichen

Arbeitszeiten und Urlaub

Wir konzentrieren uns darauf, was wir schaffen, anstatt zu zählen wie viele Stunden oder Tage wir gearbeitet haben. Wie wir keine 9 – 17 Uhr Tage haben, haben wir auch keine Urlaubsregelung.

(Projektzeit muss trotzdem erfasst werden, gerne automatisch)

Zum Thema Ausgaben, Reisen und akzeptieren von Geschenken:

Handle im besten Interesse des Unternehmens.

Das heißt:

• Gehe mit dem Geld der Firma um, als wäre es dein eigenes
• Nimm nur wenn es ineffizient oder inkonsequent wäre es nicht zu tun
  • nehmen bedeutet hier z.B. persönliche Dokumente auf Arbeit drucken oder persönliche Telefonate entgegennehmen

Zusammengefasst:

• Während wir wachsen minimieren wir Regeln
• Chaos hemmen mit immer mehr Leistungsstarke Mitarbeiter
• Flexibilität ist auf lange Sicht wichtiger als Effizienz

Einsicht und Verständnis bieten um vernünftige Entscheidungen zu erlauben.

was verstehen wir unter Kontext

• Strategie
• Merkmale
• Annahmen
• Ziele
• Klar definierte Rollen
• Kenntniss über die Einsätze
• Transparenz bei der Entscheidungsfindung

was verstehen wir unter Kontrolle

• Top-Down-Entscheidungen
• Genehmigung durch das Management
• Ausschüsse
• Planung und Prozesse über das Ergebnis stellen

Ausnahmen

• Kontrolle kann in Notfällen wichtig sein
  • keine Zeit für den langfristigen Aspekt des Kapazitätaufbaus
• Kontrolle kann in der Ausbildung erforderlich sein
  • Es dauert bis der notwendige Kontext voll verstanden wird
• Kontrolle kann nötig sein wenn die Rolle nicht zur Person passt
  • natürlich vorübergehend

An die Manager:

• Sollte ein talentierter Mitarbeiter etwas dummes tun, so gib nicht ihm die schuld, sondern überlege dir welchen Kontext du nicht richtig vermittelt hast.
• Wenn du verleitet bist jemanden zu kontrollieren, überlege dir lieber welchen Kontext du dem Mitarbeiter stattdessen mitgeben kannst.
  • Sprichst Du genug über Ziele und Strategien und Inspirierst du deine Mitarbeiter darüber?

Guter Konext

• Verbindung zu den Unternehmens- und Funktionszielen
• Relative Priorität (wie wichtig, wie dringend)
  • kritisch (muss jetzt passieren, sonst …)
  • Nice to have (wenn du zeit übrig hast)
• Niveau von Präzision und Feinschliff
  • keine Fehler (Sicherheitskritische Tätigkeiten)
  • Ziemlich gut, kann korrigiert werden (Webseite, usw.)
  • Roh (Experimental)
• Hauptakteure
• Schlüsselmerkmale, Definition von Erfolg

Warum durch Kontext führen?

Leistungsträger leisten bessere Arbeite wenn sie den Kontext verstehen

Investiere in Kontext

Deshalb schulen wir neue Mitarbeiter und sind intern offen über Strategien und Ergebnisse.

Drei Modelle unternehmerischer Zusammenarbeit

• Eng verbundene Monolithen
• Unabhängige Silos
• hoch abgestimmt, lose verbunden

Eng verbundene Monolithen

• Geschäftsleitung überprüft und genehmigt nahezu alle Vorgehensweisen
• Viele Abteilungsbesprechungen
• Kundenzufriedenheit konkuriert mit der internen Kommunikation
• Innovationen einzubringen ist für Einzelgänger erschöpfend
• Stark koordiniert durch Zentralisierung, jedoch sehr langsam, wobei die Langsamkeit mit der Größe zu nimmt.

Unabhängige Silos

• Jede Gruppe verfolgt unkoordiniert ihre eigenen Ziele
• Arbeit, die Koordination erfordern, leidet
• Entfremdung und Misstrauen zwischen den Abteilungen
• Funktioniert nur gut wenn alle Bereiche Unabhängig sind
  • z.B. GE: Flugtriebwerke und Universal Studios

Unsere Wahl:
hoch abgestimmt, lose verbunden

hoch abgestimmt

• Strategien und Ziele sind klar, spezifisch und allgemein verstanden
• Team-Interaktionen drehen sich eher um Strategie und Ziele als um Taktiken
• Benötigt einen hohen Zeitaufwand  um transparent, artikuliert, aufmerksam und  offen zu sein

lose verbunden

• kaum funktionsübergreifende Meetings, außer um sich auf Ziele und Strategie auszurichten
• Einzelnen Gruppen wählen ihre Taktiken selbst, so können sie schnell aggieren
• Führungskräfte gehen je nach Bedarf aktiv auf andere Gruppen zur Absprache zu
• gelegentliche Manöverkritik notwendig um die Ausrichtung anzugleichen

Die Effektivität eines solchen Teams hängt von Leistungsträgern und einem guten Kontext ab.

Das Ziel ist es trotz der Größe schnell und flexibel zu sein.

Top Gehälter zu zahlen ist der Kern der Leistungskultur

Ein hervorragender Mitarbeiter schafft mehr als zwei mittelmäßige.

Wir bemühen uns nur hervorragende Mitarbeiter zu beschäftigen.

Drei Tests den Marktwert eines Mitarbeiters festzustellen:

1. Was könnte der Mitarbeiter wo anders bekommen?
2. Was wären wir bereit für einen Ersatz zu zahlen?
3. Was würden wir zahlen um eine Person zu behalten?
   • Angenommen Sie hätte ein besseres Angebot erhalten

Dies fordert ein gutes Urteilsvermögen

Das Ziel ist es einen Mitarbeiter für seine Verhältnisse über dem Markt zu vergüten.

• Wir bezahlen ihm mehr als andere würden
• Wir bezahlen ihm so viel wie ein Ersatz kosten würde
• Wir bezahlen ihm so viel wie wir bereit wären zu zahlen um ihn zu behalten falls er ein höheres Gegenangebot von einer anderen Firma bekommen würde

Titel haben kaum Bezug zur Effektivität, die Vergütung richtet sich nach den drei Tests.

Jährliche Gehaltsverhandlungen I

• In den meisten Firmen sind initiale Gehaltsverhandlungen am Markt orientiert, wir machen dies auch bei den jährlichen Gehaltsverhandlungen.
• Kurzgesagt wird jeder Mitarbeiter, was die Vergütung angeht, neu angestellt.
  • Jeder Manager muss für jeden seiner Mitarbeiter jedes Jahr die drei oben genannten Fragen beantworten.

Keine festen Budges

• Es gibt keinen zentral bestimmten jährlichen „Gehaltserhöhungspool“
• Stattdessen vergleicht jeder Manager seine Mitarbeiter mit ihrem dann aktuellen Marktwert – dieser wird von Bereich zu Bereich unterschiedlich sein

Jährliche Gehaltsverhandlungen II

• Einige Mitarbeiter werden schnell auf der Gehaltsleiter aufsteigen weil ihr Marktwert schnell steigt, angetrieben von wachsenden Fertigkeiten und/oder großer Nachfrage in ihrem Bereich
• Andere Mitarbeiter werden auf der Gehaltsleiter absteigen oder stehen bleiben weil Ihr Marktwert fällt oder stagniert.
  • zum Teil abhängig von der Inflation
  • Trotzdem erhalten diese Mitarbeiter für ihren Marktwert top Gehälter

Gehälter orientieren sich nicht nach dem Unternehmenserfolg

• Egal wie es dem Unternehmen geht, wir zahlen top Gehälter
  • Auch absteigende Fußballvereine zahlen ihren Profis zu marktüblichen Tarifen
• Mitarbeiter können wählen wie sehr sie ihr ökonomisches Los an den Unternehmenserfolg koppeln wollen in dem sie Entscheiden können wie viele Anteile sie am Unternehmen halten wollen.

Schlechte Ideen

• Manager machen das Gehalt von Abschlussgekoppelten Gehaltsdaten abhängig
• Manager kümmern sich mehr um interne Gehaltsgleichheit als um externe Marktwerte
  • Die Fairness der Gehälter ist über den markt gegeben
• Manager geben jedem Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung von X%
  • Sehr wahrscheinlich keine Übereinstimmung mit dem Markt

Wenn es richtig gemacht wird

• Nahezu alle Ex-Mitarbeiter werden in einer neuen Anstellung eine Gehaltskürzung erfahren
• Wir werden selten versuchen einem Mitarbeiter durch eine Gehaltserhöhungen am Verlassen der Organisation zu hindern da wir dieser Person schon den größten gerechtfertigten Lohn zahlen
• Mitarbeiter fühlen sich im vergleich zu ihren Optionen am Arbeitsmarkt gut bezahlt

Der Gegensatz zum Traditionellen Modell

• Im Traditionellen Modell sind Gehaltserhöhungen vom Vorjahr abhängig, unabhängig vom Markt.
  • Mitarbeiter werden mit der Zeit über oder unterbezahlt
  • Unterbezahlte Mitarbeiter werden erwägen den Arbeitgeber zu wechseln
  • Überbezahlte Mitarbeiter können nicht wechseln ohne eine Gehaltskürzung in Kauf zu nehmen
• Einheitliche, marktbasierte, Gehälter sind das bessere Modell

Mitarbeitererfolg

• Weitläufig assoziert man das Ausmaß der Gehaltserhöhung mit den Leistungen des Mitarbeiters im Vorjahr – bei uns spielen jedoch noch andere Faktoren eine Rolle – Vorrangig die Marktlage
• In unserem Modell spiegelt sich der Erfolg eines Mitarbeiters drastisch in der Kompensation wieder da er den Marktwert beeinflusst
• Vorrangig: was würden wir zahlen um den Mitarbeiter zu behalten

Jeder Mitarbeiter sollte seinen Marktwert wissen

• Es ist gesund zu verstehen was andere Firmen bezahlen würden
  • Rede mit deinem Manager über deine neuen Erkenntnisse
  • Ausnahme: Firmen die im direkten Wettbewerb stehen

Effizienz

• Hohe Löhne sind die effizienteste Art der Kompensation
• Motiviert am meisten in allen Lohnklassen
• Keine Boni – die sind schon im Lohn enthalten –
• Keine Unternehmensanteile als Bestandteil des Lohns – einfach hoche Löhne
• Stattdessen sollten alle Ausgaben in höhere Löhne fließen
• keine Spenden oder ähnliches

Gib den Mitarbeitern hohe löhne und die Freiheit sie so zu verwenden wie sie es für richtig halten.

Anteile sind optional

• Mitarbeiter haben die Möglichkeit Lohn gegen Unternehmensanteile zu tauschen, wenn sie das wollen
• Anteile statt Lohn kommt dem Mitarbeiter günstiger als mit seine Versteuerten Gehalt Aktien zu erwerben
• Anteile sind nur dann wertvoll wenn der Unternehmenswert über die nächsten 10 Jahre steigt
• Investitionen in Unternehmensanteile lassen jeden Mitarbeiter in dem Maß am erfolg und Misserfolg des Unternehmens teilhaben wie es für ihn angenehm ist

 

Interne Wachstumsmöglichkeiten schwanken von Zeit zu Zeit

Manche Mitarbeiter werden, durch Glück, als auch Talent, überragende Karrieren hinlegen

Fußball Analogie: Amateure gegen Profis

• Sehr talentierte Menschen steigen im allgemeinen auf
• Dazu gehört auch Glück welche Positionen neu besetzt werden müssen und wie groß die Konkurrenz ist
• Alternativ kann man in ein anderes Team wechseln um an neue Chancen zu kommen
• Gute Teams behalten ihre besten Talente
• Einige Regionalliga-Spieler spielen weiter obwohl sie nicht aufsteigen, allein weil sie das Spiel lieben.

Unternehmenszugehörigkeit muss nicht lebenslang sein

• Es wird nicht immer genug Wachstumspotential geben
• Wenn eine andere Firma eine Position bietet, die wir nicht bieten können, soll der Mitarbeiter ruhig wechseln, wenn er das denn will

Zwei Voraussetzungen für eine Beförderung

• Die Aufgabe muss groß genug sein
  • Wir mögen einen überragenden Mitarbeiter für eine Aufgabe haben, brauchen jedoch keinen Leiter weil die Aufgabe von einer Person ausgefüllt werden kann
    • Sollte der Mitarbeiter wechseln würde ein anderer Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen, kein Team
• Die Person muss in ihrer momentanen Rolle ein Superstar sein
  • würde Sie sich von extern bewerben würde sie sofort die höhere Position angeboten bekommen
  • Eine andere Firma würde die nächst höhere Position mit der Person besetzen, wenn ihr deren Talent bekannt wäre

Timing

• Wenn ein Manager einen Mitarbeiter befördern würde um ihm am Verlassen der Firma zu hindern soll der Mitarbeiter sofort befördert werden
• Die oben genannten Voraussetzungen müssen jedoch weiterhin erfüllt sein

Entwicklung

• Wir entwickeln Mitarbeiter in dem wir ihnen die Möglichkeit geben sich selbst durch Kontakt zu überragenden Kollegen und lösen großer Herausforderungen  zu entwickeln
  • Mittelmäßige Kollegen und langweilige Arbeit ist was jeden Fortschritt in der Entwicklung eines Mitarbeiters unterbindet
• Wir planen keine mehrjährigen Karrierewege
• Überflieger schaffen es im Allgemeinen sich durch Erfahrung, Beobachtung, Reflexion, Lesen und Diskussionen weiter zu entwickeln
• Wir versuchen aus allem Mitarbeitern Überflieger zu machen in dem wir ihnen Kurse, Mentoren, interne Wechsel und Lesevorschläge anbieten
  • Der Mitarbeiter nutzt im Gegenzug seine Freizeit zur Weiterbildung
    • z.B. nimmt er sich Urlaub für vom Unternehmen gezahlte Weiterbildungen
• Ein Mitarbeiter sollte sich selbst um Karriere kümmern und sich nicht auf andere angewiesen sein
• Die Ökonomische Sicherheit eines Mitarbeiters basiert auf seinem Können und seiner Reputation
  • Wir geben unser bestes Wachstumschancen für beide Aspekte zu bieten